6 recomendaciones para las empresas en tiempos de crisis

Ante la situación económica actual e incertidumbre que afecta al país y a los principales centros financieros del mundo, PricewaterhouseCoopers recomienda a los directivos y empresarios tomar en cuenta las siguientes sugerencias para mitigar el impacto de la volatilidad en el desempeño de sus organizaciones:

1. Concentrarse en la productividad y viabilidad del negocio

Primero que nada hay que mantener el foco en el negocio, en los puntos clave del negocio. No porque entremos en época que acentúa problemas financieros, descuidemos el “core” del negocio. Reflexionar, documentar y atender continuamente los puntos clave del negocio es la primera recomendación.

Es tiempo de trabajar en prioridades, sin descuidar el futuro.

Como se comentará adelante, es momento de hacer bien la numerología del negocio. Que demanda es razonablemente esperada y que costos son mejorables. Cual es el costo de la crisis en su negocio. Cuanto bajaran las ventas, se alargarán los plazos de crédito, subirán las tasas de financiamiento y cuanto afecta esto los márgenes de la empresa. NO SABEMOS. Cuanto podemos ahorrar en que áreas y costos? NO SABEMOS.

Pues hay que ponerse a hacer números. Hacer corridas con los datos más confiables que tengamos. Hacer escenarios difíciles, críticos y pesimistas. Como nos vemos. Solo así podemos planear un futuro. La información para este mes de enero ya debe ser manejable y útil.

Estamos seguros que la economía mexicana continuará, no se va a parar. Lo que hay que tener es mayor precisión en la dirección de los esfuerzos de ventas, a segmentos, regiones, estados, extranjero y nichos que mantienen o el poder adquisitivo relacionado con nuestros productos o servicios, o la necesidad de los mismos en su cadena productiva. Ser selectivos y cuidadosos con las ventas, será clave.

Probablemente algo que vale la pena visitar e impulsar, es una alianza entre proveedores, empresa y sus distribuidores o sus clientes. Indispensable para mantener viva la cadena de valor de la que todos dependen. Nos podemos sorprender cuan dispuestos están proveedores y distribuidores o mega clientes a participar de una alianza que les asegure a todos sustentabilidad.

Hablando de alianzas, varias empresas medianas mexicanas deberán considerar muy seriamente crear alianzas estratégicas con otras, ya sean competidores, proveedores o de cualquier otra forma, que generen una sinergia que de mayor fuerza y sustentabilidad al negocio en tiempos difíciles. Esto además de traer una solución mas competitiva al mercado, puede arrojar importantes ahorros en la cadena productiva, en los gastos de administración, que de las dos se cree una, y en complementar servicios que se pagan en el mercado a valores mayores, mientras que el nuevo socio estratégico puede brindarlos a menor costo o incluso como uso de una capacidad instalada ociosa.

Finalmente, detallar y comunicar a todas las partes, con un legítimo interés en la empresa, su plan específico ante la crisis. Hablar claro con su personal. Ahora es cuando se puede potencializar el talento con que cuenta la empresa. No menosprecie el valor de la confianza y de la lealtad de los empleados y obreros.

2. Identificar y monitorear estrictamente las variables que afectan el flujo de efectivo

Todos sabemos que en esta época, el efectivo es rey. Particularmente eficientar y monitorear, tal vez diario, los procesos de cobranza y eficiencia en administración integral del capital de trabajo.

Priorizar las inversiones, manteniendo las críticas, pero identificando las que se podrán postergar sin daño integral al negocio.

Cancelar el desarrollo tecnológico no es una alternativa sustentable.

El terreno más fértil, es reforzar políticas estrictas para gestión de crédito y administración de cartera. Considerar bajar los niveles de autorización actuales, haciendo que niveles jerárquicos mayores revisen y cuestionen las condiciones y los límites de crédito a clientes para asegurar su sano desempeño.

Suena horrible, pero es peor tener ventas reflejadas en cuentas por cobrar incobrables, que no haber vendido y tener el inventario en la mano. Por eso, la gente de finanzas debe tener una mayor inherencia en los ejecutivos de ventas y cuidar el dañino ciclo de “vender por vender” para salir de la crisis.

3. Evaluar la estructura financiera

Identificar estrategias o instrumentos que optimicen el costo de capital y reduzcan las probabilidades de eventos que pudieran afectar negativamente a la organización. Separe los efectos monetarios por devaluación, de los efectos de la crisis en la estructura del negocio.

Considerar desarrollar estrategias para obtener financiamientos a tasas competitivas de inversionistas privados. Es probable que el daño financiero sea tan importante que haya que considerar buscar dinero fresco de inversionistas, incluso terceros. Definitivamente este capital “puente”, que así se pude documentar, entrará a valuaciones bajas, pero a ambos (dueño actual e inversionista puente) les interesa rescatar y mantener a flote el negocio en lo que pasa la crisis. Ambos desean lograr una sana valuación en 2 o 3 años. Entonces, saldrá el capital “puente” y podremos sustituirlo por inversionistas permanentes con mayor valuación. El beneficio que se logre en la nueva valuación deberá distribuirse entre dueño actual y el “inversionista puente”

Adicionalmente identificar reservas de capital (activos no prioritarios), evaluar su disposición.

4. Analizar los costos y gastos en diferentes dimensiones para diseñar una estrategia de reducción de costos sustentable que no dañe la calidad y el servicio

Evaluar la estructura de organización en función de los procesos clave de negocio, con el fin de retener al factor humano talentoso. No buscar reducciones aceleradas de plantilla que podrían poner en riesgo la ejecución de funciones clave. Evaluar la tercerización de aquellos procesos que no están relacionados con la razón de ser de su negocio (el core business), a costos menores y con la posibilidad de consumirlos solo sobre demanda.

En la cadena productiva hay que retar el “así lo hemos hecho siempre”, para identificar opciones creativas con ahorros de gastos. Desde una detalla revisión de consumo de energía, energéticos, para sustituirlos por opciones de igual valor a menor costo, hasta re analizar los metros cuadrados de renta, costos de fletes, concursos de proveedores a segundo o tercer nivel. Nuestras cadenas son obesas, hay donde mejorar.

Acelere sinergias entre las distintas áreas o unidades para eliminar actividades
redundantes. Seguramente existen funciones duplicadas que al centralizarse permiten un ahorro real y sustentable en el tiempo. Estudiarlo a nivel divisiones o subsidiarias para crear un solo centro compartido de operación (nóminas, contabilidad, recursos humanos, compras, servicios materiales, etc.).

5. Vaya de frente con los acreedores

Si las consideraciones llegan a un nivel difícil, evalúe constructivamente opciones, incluso la reestructura de deuda. No hay nada que valúe más un acreedor o proveedor, que hablarle claro.

Hacer números, proyecciones razonables y en su caso certificadas por un tercero, permiten un buen pie de discusión con los acreedores, quienes obviamente preferirán extender el plazo, mejorar las condiciones de interés o incluso tomar una quita, que permita a la empresa salir adelante, antes que perderlo todo en un buen pleito.

Las proyecciones podrán ser siempre discutidas, mejoradas, ponderadas a la luz de otros elementos, pero son una invaluable referencia para negociar términos de reestructura de deuda.

En el peor de todos los casos, evalúe los beneficios que brinda el concurso mercantil. Pero, por favor, por ningún motivo cierre los canales de comunicación.

6. Levantar un detallado estudio de riesgos y definir las medidas de control que los mitigan

Con esta experiencia vivida, ahora sí hay que invertir en este ejercicio. Establecer un tablero de control que monitoree el comportamiento de los riesgos y el de las medidas de control a que están sujetas. Esto permitirá tomar medidas oportunas y suficientes para reducir daños futuros en un mundo empresarial globalizado constantemente cambiante.

La crisis incrementa sustancialmente los riesgos de fraude y de violación a la seguridad de los sistemas. Un foco rojo que hay que atender. La presión económica sobre los empleados y sobre terceros, que se puedan aprovechar de sus debilidades de control pueden provocar pérdidas adicionales a las de la crisis. Recordemos que la ocasión hace al ladrón.

Una rápida pero metodológica revisión de sus riesgos en seguridad informática y en riesgo de fraude puede pagarle muchos dividendos en ahorros derivados de la malversación de fondos o de información.

Atacar puntualmente estos elementos, así como un constante y estricto monitoreo nos permitirá salir de la crisis con el menor daño posible.